La pregunta que la mayoría de las organizaciones no puede responder con rapidez, hecha visible en un formato que la dirección puede utilizar y mantener sin nosotros.
Hablemos de su cartera
Casi todas las organizaciones tienen más proyectos vivos de los que su dirección es capaz de nombrar. El inventario es la parte incómoda y, a la vez, la parte útil.
Los modelos de capacidad fallan cuando usan plantilla en lugar de disponibilidad real. Empleamos lo que las personas pueden aportar de verdad tras las operaciones, las ausencias y el resto de su trabajo.
Priorizar es una decisión de liderazgo, no analítica. Nuestro trabajo es hacer la contrapartida lo bastante explícita como para que la decisión sea posible.
El alcance, el calendario y los entregables se acuerdan por escrito antes de empezar el trabajo.
Para empezar, no. La primera versión suele funcionar con lo que ya tiene. La herramienta es una decisión aparte, que se toma después y solo si compensa.
Si es lo que muestra el análisis, sí. Un ejercicio de priorización que solo añade no es un ejercicio de priorización.
Solo con el inventario, la conversación suele cambiar ya en la primera semana.
Notas extraídas del propio trabajo, no piezas de marketing.
Toda organización tiene más proyectos que capacidad. Las que cumplen son las que lo reconocen y eligen.
Casi todas las organizaciones gestionan más proyectos de los que su dirección puede nombrar. El inventario resulta incómodo, y es ahí donde empieza la respuesta.
Cada encargo se contrata de forma independiente. Esto es simplemente lo que suelen necesitar después los mismos clientes, y por qué.
Un director de proyecto senior integrado en su equipo.
El sistema, no la diapositiva sobre el sistema.
Creamos la función, formamos a su responsable y nos vamos en la fecha acordada.
De la licitación a la entrega, medido antes y después.
Integración y separación, gestionadas como programas.
Un nuevo país puesto en marcha como función local operativa.
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