Demasiados proyectos: cómo se sobrecarga una cartera y cómo verlo

Pregunte a un comité de dirección cuántos proyectos hay en marcha. Le darán un número. Después cuéntelos. La diferencia entre ambas cifras es el problema, y es asombrosamente parecida en organizaciones y sectores muy distintos.

Por qué la cuenta siempre está mal

Los proyectos entran por varias puertas y solo algunas tienen un registro detrás.

• Arranques informales. Trabajos que empezaron como un favor, un experimento o una petición de cliente y nunca tuvieron sponsor ni fecha de fin.
• Proyectos zombi. Formalmente vivos, siguen consumiendo personas y ya no los quiere nadie. Nadie los para porque pararlos exige una decisión y continuar no.
• Dependencias ocultas. Dos proyectos que en realidad son uno, o un proyecto que en silencio exige que otros tres terminen antes.

Modelos de capacidad construidos sobre la cifra equivocada

El error de modelización más habitual es usar el número de personas en lugar de su disponibilidad. Una persona no está disponible al cien por cien para los proyectos. Descontando operación, gestión de equipo, vacaciones, selección y el resto de su trabajo real, una cifra realista suele estar entre el 40 y el 60 por ciento, y bastante por debajo en el caso de las personas que quieren todos los proyectos.

• Modelar la disponibilidad por persona y por competencia, no por cabeza
• Identificar los perfiles cuello de botella: normalmente dos o tres personas que aparecen en todos los planes
• Perfilar la demanda frente a esa disponibilidad a lo largo del horizonte de planificación, no como una foto fija
• Mostrar la sobrecarga de una forma que nadie pueda discutir, porque la discusión es el retraso

Priorizar es una decisión, no un análisis

El análisis no puede ordenar los proyectos. Solo puede hacer el dilema lo bastante explícito para que la dirección los ordene. La distinción importa: un ejercicio de priorización presentado como respuesta acaba rechazado, mientras que ese mismo trabajo presentado como una elección acaba en una decisión.

• Acordar los criterios antes de ordenar nada, y ponerlos por escrito
• Presentar opciones de secuencia con la consecuencia de cada una, en lugar de un único orden recomendado
• Incluir qué se para. Un ejercicio que solo suma no es priorizar
• Entregar esa visión a alguien de dentro que la mantenga, o se degrada en un trimestre

La incómoda primera semana

En nuestra experiencia, el inventario por sí solo cambia la conversación antes de modelar nada. La dirección ve la lista real, casi siempre por primera vez, y en las dos primeras semanas se paran dos o tres proyectos. Eso suele valer más que todo el resto del ejercicio junto.